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La Empresa Familiar: Cómo superar con éxito la batalla generacional

Generalmente, la pregunta que prevalece es: ¿Qué pasará si yo, personalmente, no estoy en el frente de batalla haciendo que los demás se muevan y hagan lo que hay que hacer? Es una pregunta paradojal, un camino sin salida, que refiere al autoengaño de que “nadie mejor que yo” podrá y hará lo que hay que hacer. Es la pregunta que prevalece cuando llega el momento de preparar a la empresa para un futuro sin su fundador.

La pregunta centrada en el futuro sería: ¿Cómo puedo hacer para que los planes empresariales que considero correctos puedan cristalizarse de la mano de un equipo alineado y motivado? No sólo cambia la pregunta, sino también la calidad de la respuesta.

LA BATALLA GENERACIONAL.

Luego de tres generaciones nos encontramos con tres visiones (muchas veces radicalmente distintas), provenientes de los “Fundadores” (1º generación), los “Sucesores” (2º generación) y los “Herederos” (3º generación). Entre ellos se dirime la posibilidad de trascendencia y crecimiento de la empresa familiar.

Generación tras generación se plantean nuevos contextos, nuevos desafíos y, por tanto, la capacidad de respuesta debe ser diferente.

Cada generación tiene sus propias motivaciones y, además, vive en sus propios contextos. Es por ello, que querer hacer trascender íntegramente el ADN fundacional es uno de los errores tradicionales. Cada generación tiene que ser capaz de tomar lo mejor de ese ADN y enriquecerlo con lo nuevo.

LA TRAMPA ESTÁ TENDIDA.

Cuando entre la 1º y 2º generación no resuelven el conflicto que se plantea al no reconocer la necesidad de cambio y, el ADN de alguno quiere prevalecer más allá de sus propios límites, la trampa está tendida.

Los Herederos (3º generación), generalmente formados en la universidad, traen consigo los manuales pero viene sin la práctica del campo de batalla. Es ahí donde colisionan los hijos, los hijos de los hijos y el personal de distintos rangos que visualiza en estos últimos la amenaza a su prosperidad y, en muchos casos, la viabilidad de la empresa.

Una vez instalados en posiciones de liderazgo, la tercera generación observa una empresa retrasada en sus planes gerenciales y concluyen que los compañeros de batalla de sus padres no son los compañeros que ellos quieren tener.

El proceso de conflicto y potencial destrucción comenzó.

“Numerosos estudios en EE. UU. muestran que menos de 30% de las empresas familiares avanzan con éxito a la segunda generación, y sólo 12% alcanza la tercera. Según datos de la Small Business Administration (www.sba.gov) y el Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov), 53% de las empresas de nueva creación o “startups” nacidos en 2005 habían desaparecido en 2010, cinco años después”

PROFESIONALIZACIÓN / PROTOCOLIZACIÓN.

Los pasos a dar de generación en generación no son siempre iguales ni se hacen del mismo modo. El legado de padre fundador a hijo sucesor tiene una impronta bien diferente a la del sucesor a los herederos.

La institucionalidad con la cual se realizan esos pases de generación cambia. Entre padre e hijo hay una vivencia que no estará entre hijos y nietos. Las familias se multiplican y los roles de expanden exponencialmente.

Los protocolos de familia son una herramienta útil, aunque todo depende de la voluntad de las partes, ya que sólo tienen un rol institucional.

La falta de profesionalización o la carencia de protocolos provocan que sean pocos los casos de empresas familiares nacionales, y más aún trasnacionales, que hayan logrado transcender en propiedad de la familia (el caso Johnson & Johnson es reconocido por este aspecto)

A los desafíos del día a día se suma el de trascender e internacionalizarse, uno de los mayores retos de las PyMEs familiares.

LA INNOVACIÓN EN MANOS DE LA FAMILIA.

Que una empresa familiar sea innovadora no depende de su personal, sino de la impronta que le imprima la familia propietaria de la empresa.

Para ser innovador, una vez alcanzados ciertos estadios de desarrollo empresarial, se requiere de formular las preguntas adecuadas, del modo adecuado. La innovación debe partir del Directorio hacia la organización, poniendo al modelo de gestión como epicentro del proceso.

Esta es la maquinaria que le permite a la empresa procesar sus conocimientos y ponerlos al servicio de innovar.

Ser una empresa de origen familiar debe constituirse en una fuerza impulsora de la renovación y, ello requiere que la familia posea un fuerte carácter emprendedor y sea siempre la fuente de toda iniciativa. Por tanto, concentrar esfuerzos familiares en el proceso innovador es una buena inversión.

Sin embargo, es también muy importante que más allá de su constitución familiar, la empresa se proponga no depender sólo de la familia, delegando en profesionales la gestión del día a día y, generando las formas de control y reporting necesarias para conducir los destinos de la empresa y reproducir y potenciar su futuro.

Proteger lo que es valioso y útil del ADN inicial deberá ser tan o igual de importante que adaptarse a nuevos escenarios y prepararse para el futuro.

El desafío de toda empresa familiar siempre será asegurar su continuidad más allá de su fundador. Es una tarea que no pertenece a una sola generación, sino al trabajo conjunto de todas ellas.

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