Trabajaba yo en España, año 1979; los españoles recién comenzaban a transitar un camino que dejaba atrás 40 años de franquismo y, tanto las Organizaciones como las Instituciones, estaban en un proceso de adecuación en un escenario absolutamente nuevo. Quien era mi jefe/tutor intentaba explicarme de un modo muy simpático que una de las mayores dificultades que tenían era que había muchos jefes que actuaban como el “El galgo de Lucas, que cuando salía la liebre se ponía a mear”.
Una elegante manera de explicarme que en la toma de decisiones no todos estaban en condiciones de hacerlo. Seguramente alguna vez nos ha tocado tener un jefe con características similares al galgo de Lucas…
Tomar decisiones es una de las responsabilidades más críticas en el rol de gestor y, si bien abundan distintas metodologías o métodos para ello, no es frecuente que se haga la capacitación y entrenamiento necesario como sí ocurre en otras profesiones. Sería difícil imaginar al piloto de un Boeing 747 sin los conocimientos y entrenamientos correspondientes piloteando correctamente el avión.
Entre los errores más frecuentes, me refiero en situaciones complejas, es la de subestimar la complejidad y decidir rápidamente. Muchos líderes suponen que por tomar decisiones rápidas son mejores y más inteligentes. Grave error. Por el contrario, se debe asumir que la información disponible no siempre es completa y adecuada; en estos tiempos de sobre abundancia de informaciones y datos es necesario separar la paja del trigo.
Por principio, cuando un problema se comprende erróneamente difícilmente la decisión que se tome sea correcta.
Tomar todo el tiempo que sea necesario para una decisión correcta tiene por otro lado el riesgo de llegar tarde. Sin embargo, los buenos gestores definen un límite en el análisis para no correr ese riesgo y, cuanta más experiencia tienen, menos difícil les resulta hacerlo.
No podemos dejar de considerar otro aspecto que aparece con frecuencia en la toma de decisiones: la intuición, factor que suele utilizarse con orgullo en las decisiones rápidas y, no obstante el placer que puede dar una decisión desde lo intuitivo, en situaciones complejas, cuyas consecuencias pueden afectar gravemente a muchos otros, recomiendo el análisis profundo de todas las variables, alternativas y consecuencias de las potenciales decisiones.
Tal vez ante dos alternativas iguales puede ayudar la intuición, que por otro lado cuanto mayor experiencia posea quien finalmente decida, mayores serán las posibilidades de escoger “intuitivamente” el camino correcto.
¿Cuán importante es el CONSENSO para tomar finalmente una decisión? Sin dudas que lo es sobremanera si quienes participan del proceso formarán parte del paso siguiente, el de la implementación de lo decidido. Pero, hasta llegar a esa instancia, es mucho más sustancial y contributivo el DISENSO, para lo cual es necesario que quienes dirigen lo exijan como parte del proceso de análisis de alternativas, con una propuesta de diálogo abierto y despojado de prejuicios.
Con frecuencia creemos que porque se ha alcanzado un razonable consenso estamos en la dirección correcta. Vale recordar que el rápido consenso puede ser consecuencia de cierto grado de obsecuencia de quienes participan, de querer evitar conflictos o problemas posteriores. La dirigencia política es un buen ejemplo, podríamos escribir varias hojas de decisiones largamente aplaudidas, pero totalmente equivocadas.
En síntesis, en el proceso de diseñar soluciones adecuadas es más importante el sano disenso o criticidad desde las distintas miradas que un rápido consenso contaminado de cierta complicidad o desinterés.
La decisión que se tome es en sí misma un paso de enorme valor en la gestión, pero ese valor es relativamente inferior al paso siguiente que es el de la Implementación, pocas veces valorada como debería serlo.
Las decisiones difíciles son trascedentes en cualquier situación; el proceso de implementación lo es mucho más y esto lo saben los gestores eficaces. Ya en el proceso de análisis de decisión es imprescindible contemplar quiénes serán los responsables de hacer realidad lo decidido y cómo les afectará desde los recursos, conocimientos, experiencia y compromiso requerido.
En relación con el compromiso, me permitiré recordar la fábula de la gallina y el cerdo: “LA GALLINA SE INVOLUCRA, EL CERDO SE COMPROMETE”. Suele decirse en la jerga laboral que es preferible un colaborador cerdo que un colaborador gallina. El primero pone el jamón en la mesa y la segunda solo los huevos… (Sin ninguna intención de afectar amores futbolísticos).
En la implementación de decisiones difíciles es condición necesaria disponer de colaboradores comprometidos.
Definidos los responsables, se deben determinar los plazos, los grados de avance, preferentemente cortos (los cortos se pueden alargar, los largos difícilmente se puedan acortar), tipos de informes, correcciones necesarias o críticas en el proceso mismo de implementación, el seguimiento y del control de cada paso.
Los líderes eficientes tratan a las decisiones que han tomado con extrema responsabilidad y autoexigencia. Hasta que no esté finalizado el proceso no cejan en el seguimiento y control de las diferentes circunstancias, se comprometen personalmente, hablan con los afectados, observan ellos mismos el proceso y sus implicancias, no se conforman con un reporte formal.
Me permitiré compartir una experiencia personal; tenía la responsabilidad de resolver una situación muy compleja cuyo impacto afectaba a distintas unidades de la empresa y en diferentes países de América Latina. Habíamos estado con un grupo de colaboradores varios días analizando los datos e informaciones y potenciales consecuencias de cada una de las posibles alternativas a seguir. Teníamos tiempo suficiente, era una decisión importante pero no urgente. Las distintas miradas, experiencias y culturas de los participantes enriquecían las alternativas posibles.
Nos tomamos un día de pausa para reflexionar y yo aproveché para compartir con mi jefe lo realizado hasta ese momento.
Después de escucharme con suma atención y tiempo suficiente, me agradeció la intensidad y calidad del análisis y sus posibles consecuencias. Antes de retirarme me dijo algo que jamás olvidé en mi trayectoria laboral:
Sepa usted estimado que “ES DIFÍCIL DUCHARSE SIN MOJARSE”
Tomar decisiones implica asumir consecuencias y, si hablamos de Líderes y Gestores eficientes, debemos saber que “ES DÍFICIL DUCHARSE SIN MOJARSE”.
