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Liderar implica entre otras responsabilidades planificar, organizar, definir objetivos, controlar, formar y desarrollar equipos de trabajos. Para todo ello es necesario tomar decisiones que finalmente se transformen en resultados positivos.

Sin dudas en los tiempos que transitamos desbordados de información, de los impactos de la naturaleza, de los conflictos bélicos, de las crecientes demandas sociales y de una inusual crisis dirigencial, tomar las decisiones correctas es la tarea más crítica y compleja que todo líder debe asumir.

Es tan trascendente esta tarea que en ningún caso se la puede soslayar o subestimar, en particular si quienes deben tomar decisiones tienen como escenario la República Argentina, con una inflación superior al 100% anual, con falta de insumos importados para la producción y los servicios, con numerosos tipos de cambio según sea para importar, para turismo, para sectores como el agro o el petróleo, con la imposibilidad de acceso a otras monedas, con recursos humanos que emigran a otros países para encontrar cierto grado de normalidad, con el permanente cambio de las reglas de juego por parte del Estado; estos son algunos de los “ingredientes” que afectan profundamente el proceso para la toma de decisiones.

Como es de imaginar, las diversas metodologías que se ofrecen para la toma correcta de decisiones se convierten en un ejercicio intelectual, pero poco contributivo para encontrar el camino correcto. Tanto que distintas casas de Altos Estudios del exterior suelen considerar el marco descripto como caso de estudio de cómo pueden las organizaciones sobrevivir a estas circunstancias. Vale escuchar o leer las experiencias de los alumnos que visitaron el país para interiorizarse de este fenómeno.

Tomar decisiones de manera rápida es un riesgo que el buen managment no se debe permitir. Por el contrario, se debe tomar todo el tiempo que sea necesario para decidir correctamente, mucho más cuando prever qué ocurrirá al día siguiente es una lotería.

Es cierto que quien opine que tomar una decisión tarde puede ser letal, pero también es válido saber que tomar una decisión apresurada sin necesidad puede generar un desastre.

Sin embargo, decisiones se tienen que tomar. No me refiero a las decisiones operativas sino a aquellas que hacen a la continuidad de las organizaciones, que trascienden en el tiempo y cuyos resultados se verifican después de largos períodos.

El primer desafío es entender el problema. Si no se lo comprende difícilmente se encontrará la solución adecuada. El mejor ejemplo sea tal vez en la escuela cuando comenzamos a resolver los problemas de matemáticas. Si no se comprendía el problema, ninguna ecuación matemática lo podía resolver; por el contrario, si se lo entendía, los errores matemáticos siempre eran susceptibles de corregir.

En un escenario como el descripto, se convierte en un arte muy particular diseñar las decisiones correctas. Son tantos los factores externos que influyen que no se puede ni se debe incurrir en el error de que haya pocas alternativas. Siempre habrá más alternativas que las que a priori creemos conocer, aunque conlleve más tiempo y dinero. Por ello, los buenos lideres solo se ocupan de las decisiones trascendentes.

Otra creencia recurrente es que las decisiones se deben tomar por consenso, y sin dudas que es importante, sobre todo en la implementación o ejecución de las mismas; cuando hay consenso, el riesgo de que no se ejecuten es menor.

En el consenso el riesgo es que se llegue demasiado rápido al mismo y no siempre porque se esté de acuerdo, sino para no confrontar o por temor a exponerse. Pero lo verdaderamente importante es el disenso, es el que enriquece el proceso de la decisión, los diferentes puntos de vista; la discrepancia en los aportes es lo que realmente fortalece el camino a una respuesta adecuada. Los lideres eficaces lo ejercen exigiendo la amplitud de opiniones sin condicionamientos.

Me quiero referir al paso siguiente a la toma de una decisión, el de la implementación que naturalmente es más difícil. Por ello es necesario e importante considerar este segundo paso. Ya en el proceso de construcción de una decisión, quienes lo lideran planifican quiénes serán los responsables de la ejecución.

Un antiguo proverbio chino nos dice:

“EN LA VIDA HAY TRES COSAS QUE NO VUELVEN ATRÁS: LA FLECHA LANZADA, LA PALABRA PRONUNCIADA Y LA OPORTUNIDAD PERDIDA”

Al proceso de implementación lo relaciono con LA FLECHA LANZADA. Ya se disparó la flecha, el arco ha sido la decisión y la flecha la ejecución. Hasta que no llegue y sepamos donde dio, no sabremos si la decisión ha sido la correcta.

Es la incertidumbre que rodea el trabajo humano. Por ello, quien es responsable nunca estará absolutamente seguro del resultado de sus decisiones.

El psicólogo organizacional Elliott Jaques vinculaba el tiempo de espera del impacto de una decisión con el grado de incertidumbre, ansiedad y estrés que esa espera genera. A mayor tiempo, mayor debía ser la remuneración del colaborador, asumiendo que las decisiones más importantes pueden impactar en los siguientes diez, quince o veinte años. Una buena manera de justificar por qué las compensaciones son diferentes a partir de la incertidumbre de nuestras decisiones.

Personalmente he experimentado la incertidumbre y ansiedad de decisiones trascendentes; la flecha está en el aire y aún no sabemos dónde pegará…

Para tener presente, ¡¡LA FLECHA ESTÁ LANZADA!!

“NUNCA SE SABRÁ EN REALIDAD SI UNA DECISIÓN FUE LA MEJOR O NO, SIMPLEMENTE PORQUE NUNCA SE SABRÁ CUÁL HABRÍA SIDO EL RESULTADO DE OTRAS ALTERNATIVAS”
Fuente: El Entre Ríos

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