Lo concreto es que un enorme porcentaje de renuncias o abandono de trabajo se originan en la relación jefe-colaborador, siendo esta situación de alto impacto en el buen desempeño de las organizaciones.
Nuevamente debo recordar que la profesión de dirigir es la profesión en la que menos formación o capacitación se ofrece. Impensable imaginar un cirujano sin previa formación y sin un proceso de aprendizaje práctico, durante varios años, hasta poder ejercer su profesión correctamente. Lo mismo podemos decir de un piloto de avión o de un director de orquesta.
Lamentablemente esta formación no existe en la profesión de dirigir, ni en las carreras universitarias ni en los programas de posgrado. A pesar de que todos sin excepción, de un modo u otro, nos vemos afectados por las malas gestiones.
En la designación de personas para asumir responsabilidades de conducción se construyen las primeras bases para una buena o mala gestión.
De los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se designa a alguien para desempeñarse en una responsabilidad de conducción es que tenga claro que cuando se conduce, se debe hacer considerando las fortalezas o puntos fuertes de sus dirigidos y no de sus debilidades; habitualmente se focaliza más en los aspectos débiles, porque también es más sencillo detectarlos.
Algunas debilidades se podrán mejorar con capacitación, entrenamiento o experiencias en el transcurrir del tiempo, pero nunca pasarán la línea de la mediocridad.
Un buen ejemplo es el de los equipos deportivos: los grandes directores técnicos se destacan por aprovechar lo que mejor saben hacer sus dirigidos, siempre bajo la premisa del aporte a la totalidad.
El psicólogo y educador canadiense Laurence J. Peter en el año 1969 formuló un principio que sigue vigente y que aplica a todo tipo de organizaciones. El principio de Peter:
“TODO EMPLEADO ASCIENDE HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA”
Este principio se debe tener en cuenta porque se pueden generar dos consecuencias negativas, la pérdida de un buen gestor en las responsabilidades actuales y la ganancia de un mal gestor en las nuevas.
También sostiene L. P. Peter que “CON EL TIEMPO CADA PUESTO TIENDE A SER OCUPADO POR UN COLABORADOR QUE ES INCOMPETENTE PARA LLEVAR A CABO SUS DEBERES”.
Si bien el autor escribió este principio desde la sátira, burlándose de los sistemas administrativos y de una burocracia agobiante, no deja de estar vigente 50 años más tarde.
No hay investigaciones o estudios empíricos que confirmen estas afirmaciones; tampoco hay las que demuestren lo contrario, pero lo cierto es que cada uno de nosotros hemos experimentado alguna vez una relación difícil con algún jefe y las razones pueden ser muy diversas.
Desde mi experiencia profesional puedo afirmar que siempre hay un grado de insatisfacción en la relación jefe – colaborador, lo cual en términos organizacionales es muy positivo, en la medida en que esas diferencias se utilicen positivamente y, para ello, es necesario que las mismas se expliciten desde que se originan y no esperar a que se acumulen, porque es muy probable que emocionalmente no actuemos correctamente.
En el mundo laboral es poco frecuente que podamos elegir al jefe, por lo que recomiendo a la relación que se establezca como un proceso de aprendizaje, que requiere de algún tiempo, de generar el espacio de conocimiento y de confianza mutua, de comprender los estilos de trabajo y otros aspectos que hacen a la sana convivencia.
La realidad nos muestra que los jefes tóxicos siempre están, los que no saben escuchar, los manipuladores, los jefes ciclistas que agachan la cabeza para arriba y pisan fuerte para abajo, los que sufren el síndrome del “SÍ, PERO NO”, no pueden tomar decisiones, los que no saben lo que quieren y tienen la vocación por buscar las culpas en terceros, los hipócritas, los cínicos y finalmente no puedo dejar de nombrar a los jefes psicópatas, ¡¡los más nocivos!!
Pero también hay los que son excelentes jefes, los que transmiten sus conocimientos, ofrecen sus experiencias, orientan el desarrollo profesional, escuchan a sus colaboradores, son exigentes, pero se comprometen con alcanzar los objetivos fijados, los que asumen los errores de sus dirigidos como propios, los que terminan siendo un ejemplo a seguir. Alguna vez escribí sobre la importancia del primer jefe en el desarrollo profesional.
Podríamos explayarnos en infinidad de ejemplos y descripciones de experiencias en la singular relación jefe-empleado. He hablado de los casos extremos de comportamiento nocivos. En el sector privado, en el tiempo se toman medidas que corrigen esa anomalía. En el sector público lamentablemente no sucede lo mismo.
Como cierre de esta columna deseo compartir dos situaciones que pueden ser determinantes en nuestra vida profesional.
La primera: es muy probable que, si siempre tenemos problemas con nuestros jefes, el problema seamos nosotros y no los jefes. Será tiempo para imaginarse una profesión u oficio sin tener que rendir cuentas a otros.
La otra, y quizás la más importante en el desarrollo laboral, es sentir la libertad de poder elegir; cuanto mayor sea nuestra experiencia y cuantos más conocimientos acumulemos, más sencilla será esta decisión.
“EL QUE HA SUPERADO SUS MIEDOS SERÁ VERDADERAMENTE LIBRE” – ARISTÓTELES.
