En Argentina el 73% de las empresas tienen dificultades para cubrir sus necesidades. Brasil con 81% y Guatemala con el 77% conforman ese podio. Sin embargo, hay otros países con porcentajes muchos más altos, como son el caso de Taiwán 88%, Portugal 85%, China e India con el 83%, por nombrar algunos de los que tiene más dificultades que en nuestro caso.
Tomé como referencia otros países y regiones para mostrar que el problema de la escasez no es solo en la Argentina. También es muy probable que, si el crecimiento del PBI no hubiese estado estancado desde hace muchos años, las dificultades y carencias serían mucho mayor.
A diferencia de años anteriores donde la mayor problemática se daba en las áreas de tecnología de la información e ingeniería, actualmente las dificultades para conseguir los perfiles adecuados se dan en todos los sectores; incluso en los operativos, la escasez es notoria.
Por otro lado, no podemos desconocer que estamos transitando el proceso de transformación más significativo de la historia. Factores como la digitalización, la integración en redes globales, la innovación permanente y la inteligencia artificial, entre otros, provocan una ruptura sin precedentes entre los sistemas de formación y las necesidades de gestión.
No existe posibilidad alguna de que las instituciones de formación, partiendo del nivel secundario, estén en condiciones de responder a las demandas de los perfiles requeridos. Es imprescindible la integración de los estudiantes con las mismas organizaciones que necesitan cubrir los puestos de trabajos.
La velocidad con que cambian los procesos de gestión no permite que quienes tienen la responsabilidad de formar puedan acompañar ese desarrollo. Solo con un modelo de integración con los sectores demandantes que facilite el aprendizaje práctico se podrán desarrollar las competencias, tanto las técnicas como las sociales o blandas, como se las suele definir.
Estos modelos de integración no son nuevos; muchas empresas en sus políticas de Recursos Humanos diseñaban planes de pasantías con las escuelas secundarias y con las universidades para ofrecer la oportunidad de capacitar a un número importante de jóvenes asegurando una base de candidatos para cubrir sus necesidades futuras.
En los tiempos actuales esas prácticas deberían ser políticas de estado en el sistema educativo, independientes de las ideologías e intereses sectoriales que atentan contra el desarrollo de las capacidades individuales.
No solo hay necesidad de profesionales universitarios y en determinadas áreas específicas, se requieren perfiles para el área de marketing, de logística, de administración, en las líneas de producción, de servicios, de comercialización, en recursos humanos; es decir, en todos los procesos de gestión, tanto privado como público.
Es un deber de las organizaciones e instituciones forzar estos programas de integración para beneficios de los individuos y de ellas mismas.
Una de las preguntas más frecuentes que suelo recibir es:
“¿CÓMO PUEDO HACER PARA CUBRIR MIS VACANTES, NO ENCUENTRO LOS PERFILES ADECUADOS?”
Seguramente nadie afirmaría lo contrario: las personas son lo más importante que tiene cualquier organización, (por lo menos en público); tal vez en privado quisieran tener solo máquinas o robots que resuelvan los desafíos cotidianos y, en cierta manera, es entendible: no se toman vacaciones, no tienen problemas de horarios, no se quejan, el humor es siempre el mismo, no piden ir al toilette y tampoco es necesario que Recursos Humanos diseñe planes de bienestar, trabajo en equipo, cursos de comunicación, programas de motivación y otros tantos según estén de moda.
En ciertos procesos productivos y de servicios ya existen estos modelos robóticos que reemplazan a un gran número de personas; sin embargo y a pesar de ello seguimos necesitando de individuos que lideren esos procesos.
Una de las responsabilidades más importantes que tiene un gestor o manager es desarrollar y potenciar a sus colaboradores. En ese sentido debe quedar claro que la responsabilidad no es de Recursos Humanos sino de cada responsable o jefe directo. En todo caso, Recursos Humanos podrá colaborar con el diseño de las herramientas necesarias y la coordinación de los programas a nivel global.
Este desafío que tiene cualquier conductor va a depender siempre de la persona involucrada dado que son las únicas que finalmente pueden desarrollarse a sí mismas y también tener conciencia que podemos influir solo sobre que deberían aprender, pero no si aprenden o no.
Mas allá de los ambiciosos programas de desarrollo que las organizaciones puedan diseñar e implementar, las personas se desarrollan a través de las tareas que ejecuten o deban ejecutar, por lo que un buen programa debe contener tareas o desafíos más exigentes que los que venía desempeñando; la vara debe estar más alta, casi sin excepción las personas pueden hacer y responder mucho más de lo que a priori creen poder.
El plan de desarrollo se debe diseñar a partir de las fortalezas o competencias más destacables del afectado. El rol de observador y evaluador es una responsabilidad irrenunciable del jefe directo para el éxito del programa.
En tiempos donde los índices de rotación son elevados, la retención de talentos es un desafío diario y los programas globales de retención pierden toda eficacia, simplemente porque el individuo tiene mayor conciencia de sus objetivos y necesidades individuales.
El desarrollo del talento y la retención del mismo finalmente es una decisión de la persona afectada.
Sostenía Albert Einstein:
“NO TENGO TALENTO ESPECIAL, SOLO SOY APASIONADAMENTE CURIOSO”
