Ese planteo me permitió reflexionar sobre un tema recurrente de cómo pueden hacer las organizaciones para que sus colaboradores estén contentos o felices y así puedan tener un mejor rendimiento. Me remitiré a un concepto que alguna vez escuché del profesor Malik y que deseo compartir con los lectores.
Lo erróneo de este pensamiento no es que las personas no deban conseguir la satisfacción. ¿Quién podría oponerse a ello? El error está, en primer lugar, en asumir que no es la propia persona, sino los demás los que deben ocuparse y ser responsables de ello, ya sean instituciones, empresas o, como estamos acostumbrados a escuchar en nuestro país, el Estado Benefactor y la Sociedad, asumiendo que el Estado y la Sociedad son los responsables del bienestar general de las personas, menoscabando o devaluando el esfuerzo personal.
El mal uso de este concepto es el que facilita y justifica los regímenes populistas y autoritarios, donde unos pocos se benefician en detrimento de las mayorías y de una frustrante coerción sobre la libertad individual.
En segundo lugar, el error está en que primero debe crearse la satisfacción, para que luego se genere el rendimiento. Vale recordar que los cambios o avances de la humanidad nunca se han producido a partir de la satisfacción; por el contrario, es el grado de insatisfacción o disconformidad (necesidades insatisfechas) las que han dado origen a los pequeños o grandes cambios.
Pareciera ser que la felicidad en la vida de las personas se ha convertido en una exigencia, que el mercado obliga al individuo a ser feliz, gozar y disfrutar en cada circunstancia y todo momento. Pero paradójicamente esa misma exigencia es la que genera angustia, frustración, depresión y sufrimiento.
En el mundo laboral la FELICIDAD EN EL TRABAJO comprende un largo proceso de análisis e investigaciones, solo como ejemplos Frederik Taylor, que en su obra “La Organización Científica del Trabajo” ya sostenía que todas las personas pueden autosuperarse y hacer más de lo que hacen, y Karl Marx y su definición sobre la burguesía, el proletariado y el concepto de la plusvalía.
Pero la mayor influencia en la búsqueda de la felicidad en el trabajo se inicia a partir de mediados del siglo pasado con el surgimiento de la psicología industrial u organizacional en la cual destacan en entre otras la teoría motivacional de Abraham Maslow (1943) que se refiere a la pirámide motivacional y sus cinco niveles. Cubiertas las necesidades básicas: Fisiológicas – Seguridad – Sociales, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados: Reconocimiento – Autorealización.
Y también la teoría de los dos factores de Herzberg (1959): Los factores Extrínsecos u Higiénicos y los factores Intrínsecos o Motivacionales.
En algunas organizaciones las áreas de Recursos Humanos han transitado corrientes o tendencias de gestión conocidas en inglés como PURSUIT of HAPPINESS APPROACH (La Búsqueda de la Felicidad) con el objetivo de lograr que las personas sean felices y consecuentemente rindan mejor. Paradójicamente se logra el efecto contrario al rendimiento.
En mi experiencia personal las veces que pregunté tanto a directivos como a trabajadores si se sentían autorealizados o felices con sus tareas, en la mayoría de los casos no sabían qué responder; sin embargo, luego de explicitar la pregunta era mucho más claro para los trabajadores que respondían que el trabajo era un medio para satisfacer otras necesidades o deseos y en el caso de los directivos con raras excepciones las respuestas terminaban siendo similares. Lo diferente eran los deseos o las necesidades a satisfacer.
Las organizaciones podrán/deberán satisfacer los primeros 4 niveles de satisfacción motivacional en la pirámide de Maslow en tanto que el quinto será una coincidencia entre el rol que desempeñe el trabajador y su sentido de autorealización.
En relación con la teoría de Herzberg, los factores extrínsecos o higiénicos se refieren a aquellos que cuando no están generan insatisfacción; algunos ejemplos de ellos son los vinculados con los factores económicos y beneficios, las condiciones ambientales, la organización y herramientas/medios de trabajo, la seguridad física.
Un ejemplo que siempre recuerdo relacionado con este concepto es el de una alumna en la facultad que, exponiendo esta teoría, nos dice: “Los factores extrínsecos son como el papel higiénico, nos damos cuenta que es importante cuando no hay” …
Los factores intrínsecos o motivacionales según esta teoría son los que se vinculan con los desafíos, los logros, la autonomía laboral, la responsabilidad asumida y el reconocimiento.
Como ya hemos expresado en columnas anteriores, todos los trabajos se componen de tareas que dan satisfacción y de otras que generan insatisfacción por lo que la felicidad en el trabajo es un estadio o sentimiento que depende casi exclusivamente del individuo.
En el mejor de los casos las organizaciones podrán facilitar el camino a la felicidad, pero no lo podrán forzar.
En alguna oportunidad entreviste a un médico cirujano especializado en traumatología. una de las preguntas estaba relacionada con la satisfacción en su actividad y que sentía él cuando debía realizar una amputación. Su respuesta fue inmediata, “no pienso en la amputación, pienso en salvar una vida”. Tenía absolutamente claro el sentido de su trabajo y de su satisfacción profesional.
En otra ocasión le pregunté a una sobrina licenciada en enfermería cómo hacía para soportar tareas tan difíciles como las expresiones de sufrimiento, curar heridas, limpiar vómitos y otras similares. Su respuesta espontanea fue: “Solo siento que estoy ayudando o acompañando a un ser humano que tal vez esté transitando sus últimos días en este mundo”.
Nuevamente, es el sentido que le damos a nuestra actividad lo que nos permitirá ser felices o no en el trabajo.
