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Con frecuencia me consultan cómo construir una estructura organizativa que permita mejorar la eficiencia de la empresa, reducir los conflictos y roces del personal, tanto del personal directivo como de los colaboradores, tiempos muertos, mejora de la calidad, entre otros factores que afectan la productividad y la competitividad.

La ilusión de diseñar o descubrir la organización perfecta es un desafío que he experimentado desde mis comienzos laborales en la década del 70. He trabajado en empresas multinacionales, nacionales, privadas, públicas, de producción, de servicios, de soluciones integrales y también en un organismo binacional de generación energética. En ninguna de todas esas situaciones he tenido la fortuna de experimentar la organización perfecta.

La bibliografía sobre la organización perfecta es abundante y las conclusiones terminan siendo las mismas, aún no se ha encontrado la respuesta a tan frecuente dilema. Sin embargo, en distintas oportunidades nos encontramos con gestores que están convencidos que los problemas de gestión se resuelven con nuevos organigramas y niveles jerárquicos, incluso algunos sufren de “ORGANICITIS”, una enfermedad muy nociva para cualquier empresa o institución que pretende ser más eficiente y que además suele ocultar la incapacidad de gestión.

Procesos de certificación de normas que exigen organigramas, procesos internos y descripción de puestos con responsabilidades y tareas han sido experiencias de un intenso trabajo, de ansiedad, de especulaciones, de luchas de poder y también de miedos. Nada de todas esas consecuencias finalmente favorece la productividad, en primer lugar, porque lo realizado se vuelve obsoleto de manera muy rápida y en segundo lugar porque el costo de mantenimiento no es menor.

Los impactos de la tecnología, la digitalización, la inteligencia artificial, las exigencias y expectativas de los colaboradores hacen que cualquier estructura organizativa tenga un período de vida muy corto.

Imaginemos cualquier estructura y procesos de trabajo antes y después de la pandemia que recién estamos superando; ya hablamos de organizaciones “HÍBRIDAS”. El impacto del teletrabajo ha modificado sustancialmente no solo los procesos de trabajo sino también las condiciones y expectativas laborales de los colaboradores.

De un modo u otro debemos reformular los conceptos de supervisión, el grado de autonomía y empoderamiento de los trabajadores, la relación con los clientes y con los proveedores. Son algunos de los ejemplos que afectan a las estructuras existentes y aceleran la necesidad de repensar como seguir.

Considerando que estamos transitando un escenario distinto, no es recomendable asumir que los nuevos desafíos se resolverán con nuevos diseños estructurales; hay soluciones alternativas y las mismas están directamente vinculadas a la calidad del managment.

La ecuación es simple: una mala capacidad de gestión no será resuelta con una buena organización, pero una buena capacidad de gestión puede alcanzar excelentes resultados a pesar de una mala estructura.

No significa que los gestores no sufran los impedimentos de una burocracia enquistada, de niveles jerárquicos inoperantes o de lentitud en los procesos para tomar decisiones, pero no renuncian ante esos impedimentos y consiguen los objetivos deseados. Aún en las organizaciones públicas y esto es mucho decir.

Podemos afirmar que no existe la organización perfecta, en el mejor de los casos existe una organización posible o una organización menos mala. Siempre será necesario para un funcionamiento razonable un componente llamado “COMPROMISO”. Es el que permite superar las barreras o dificultades de cualquier estructura organizativa. Me refiero a los conflictos de poder, de comunicación, de solapamientos o zonas grises de responsabilidad; todos ellos requieren del compromiso de los afectados para solucionarlos dado que ningún organigrama los podrá resolver.

Hay organizaciones con un único fin; en estos casos las estructuras serán más sencillas, situación que no ocurre cuando hay varios fines o unidades de negocios que complejizan los diseños estructurales. Las actividades por proyectos, la participación en más de una unidad de negocios, la estructura matricial, la doble dependencia, se convierten en fuentes de conflictos de símbolos de status, títulos de la función, tener o no asistente, tamaño de escritorio y oficinas, tarjetas de presentación, etc. Se desvían del objetivo principal de cualquier organización o institución, el de obtener resultados positivos.

Ante un nuevo diseño organizacional vale recordar a Aristóteles en Ética a Nicómaco y las tres claves del éxito:

¡Define dónde estamos!

¡Dónde quisieras o te gustaría estar!

¡Establece los caminos de cómo llegar allí!

Llevándolo a lo organizacional y como bien lo definió el profesor F. Malik la formulación debería ser:

- ¿Cómo debemos organizarnos para que aquello por lo que nos elige el cliente sea el foco de nuestra atención y no pueda dejar de serlo?

- ¿Cómo debemos organizarnos para que nuestros colaboradores realmente hagan aquello por lo que se les remunera?

- ¿Cómo debemos organizarnos para que el máximo nivel de la empresa, la dirección, haga en realidad aquello por lo que es contratado y retribuido?


Sin embargo, no siempre tenemos en claro porque el cliente nos elige o nos paga y tampoco que sea el centro de nuestra atención o prioridad. En el caso de los colaboradores es frecuente que no sepan responder para que están, habitualmente la mayor dificultad es el jefe directo y en el caso de la dirección que se enrede o empantane en tareas operativas abandonando las verdaderas tareas de dirección.
Nos quedará para otra columna cuáles son los síntomas de una mala organización
Fuente: El Entre Ríos

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