Me refiero tanto a los directivos o gestores así como también a los expertos en recursos humanos que diseñan o implementan sofisticados programas de análisis del desempeño para detectar las debilidades y así poder armar los programas de capacitación para ¡reducirlas o eliminarlas! Casi una utopía.
Debo aclarar que no me refiero a debilidades tales como aprender a trabajar con un nuevo sistema o al manejo de una nueva máquina o al aprendizaje de un idioma, lo cual, con entrenamiento, se puede lograr. Me refiero a querer cambiar las características de personalidad de los individuos.
No profundizaré en los contenidos de esos programas porque nos llevaría toda la columna y la propuesta es que en vez de ocuparnos de los puntos o aspectos débiles nos ocupemos de aspectos o fortalezas disponibles o existentes; no tengo dudas que ahorraremos mucho dinero si nos focalizamos en las fortalezas.
Por alguna razón, los seres humanos tenemos la tendencia de observar y de describir aquello que no funciona, que genera problemas y casi de manera natural fundamentando en terceros esas dificultades, tal vez porque lo contrario significaría esfuerzos, tomar decisiones difíciles y asumir responsabilidades.
Propongo hacer la experiencia de preguntarle a algún dirigente acerca de su entorno laboral y probablemente comience a hablar de lo que la gente no hace bien, se trate de colaboradores, colegas, jefes, clientes o proveedores y si es así, estará frente a un gestor que recién se inicia como tal, o de alguien que no está en condiciones de asumir esa responsabilidad; como diría P. Drucker “alcanzó su nivel de incompetencia”, lo cual es más grave que en el caso del principiante.
Cómo detectar las fortalezas es un gran desafío para quienes tiene la responsabilidad de conducir. Un error común es confundir qué le gusta hacer de lo que hace bien o sabe hacer. Para un gestor no sirve la pregunta “qué le gusta hacer” para encontrar las fortalezas. Es necesario observar qué sabe hacer bien el colaborador y, en consecuencia, aprovechar esos puntos fuertes para diseñar las tareas y los objetivos de la persona en base a lo que mejor sabe. Requiere tiempo y dedicación.
Dicho de otro modo, el desafío es ubicar a las personas en las funciones que ya saben hacer; así lo hacen los líderes exitosos.
En el deporte y como país futbolero que somos los invito a analizar a los técnicos exitosos que aplican este principio, ubicando a los jugadores donde mejor se desempeñan y esto lo hacen desde observar en detalle qué es lo que mejor hacen sus dirigidos.
En las organizaciones que aplican este principio los resultados son notables- No obstante, debo diferenciar las organizaciones privadas de las públicas. Lamentablemente, en estas últimas importa mucho más la militancia y los compromisos políticos que diseñar la gestión teniendo en cuenta los puntos fuertes de los potenciales funcionarios. Cuanto más alta es la función y menos se consideren las fortalezas del ocupante, mayor es el daño a la comunidad.
En nuestro país abundan los ejemplos.
Como síntesis de esta columna, el desafío de todo gestor o conductor es aceptar a las personas como son, detectar los puntos fuertes o fortalezas y utilizar las mismas para diseñar sus tareas y definir sus objetivos.
¡No hay malos trabajadores, hay trabajadores mal ubicados!
Como dice el profesor Malik, “es imposible convertir una vaca en una oveja, que la vaca de leche y en abundancia sin que se la critique porque no da lana”.
