De hecho es una tarea que suele generar rispideces entre quien controla y quien es controlado, tanto que algunos expertos en organizaciones han sustentado y aconsejado la teoría del no control o del autocontrol. Sin embargo, en las organizaciones en que fue aplicado este concepto el fracaso ha sido absoluto llegando en algunos casos al quiebre de las mismas.
La pregunta no es si un conductor o gestor debe controlar a quienes dependen de él, sino cómo se puede controlar eficientemente. Es sabido que a muchos colaboradores les incomoda que sean controlados y que puede afectar la motivación laboral; no obstante, debo recordar, como ya hemos planteado en columnas anteriores, que todo trabajo tiene tareas que no son agradables pero sí importantes y el control es una de ella.
Debo reconocer que existen algunos casos de gestores que hacen del control un estilo de conducción, lo que es un martirio para sus colaboradores y finalmente nefasto para la organización. En esos casos se requiere otro tipo de decisión.
El italiano Giorgio Nardone planteaba y fundamentaba que “El exceso de control conduce a su pérdida” (recomiendo leer algunos de sus libros)
NO HAY CONTROL EFICIENTE SI NO HAY CONFIANZA – Robert Spaemann -
De la confianza mutua o reciproca ya nos hemos referido en uno de los 7 principios de la conducción y en la tarea de control encuentra la aplicación directa. Confiar en alguien significa estar convencido o tener un alto grado de seguridad que el otro no prioriza sus intereses de modo deshonesto a costa de nuestros intereses o de los intereses de otros.
La confianza ciega no es recomendable por el bien de la organización y de los intereses de todos sus integrantes.
Por ello es clave comprender o evaluar las capacidades de quien debe ser controlado y de su voluntad o predisposición a utilizar o aplicar esas capacidades para alcanzar los objetivos de la organización. Si no se dan estas dos condiciones el problema no es el control sino otro, como el perfil y competencias de la persona.
En la actualidad y como consecuencia de la aplicación de los distintos sistemas de control de gestión, la disponibilidad de información o datos es casi infinita, tanto que si no tenemos en claro qué es necesario controlar, la información y datos disponibles pueden generar enormes gastos, nula utilidad y hasta serios daños o perjuicios.
Debemos tener presente que la abundante cantidad de datos disponibles no solo nos puede distraer o robar tiempo sino confundir y afectar seriamente otras responsabilidades. Me viene la imagen del gestor que recibe un larguísimo informe y finalmente remarca 5 o 6 indicadores que son los que le importan. Lo demás no le es útil. (De los informes y su utilidad hablaremos en otra oportunidad).
Entonces, ¿qué indicadores de control debemos considerar? ¡¡¡Los mínimos posibles!!! Es decir, aquellos que nos permitan controlar que nada trágico pueda ocurrir o, como solemos decir, que nada se nos escape de las manos. Los indicadores estarán relacionados con el tipo de actividad que se realice; no son los mismos para un área de producción que para una de logística, de calidad o financiera. En un municipio los indicadores suelen ser universales, pero cambian las prioridades.
El profesor Malik afirma que la definición de los indicadores debe ser:
“EL MÍNIMO NECESARIO Y NO EL MÁXIMO POSIBLE”
Hay tres aspectos en la tarea de controlar que no quiero dejar de compartir.
El primero está vinculado a la Organización como un todo y a su cultura de trabajo. Me refiero a la libertad y espacio que sienten los trabajadores de poder informar rápidamente cuando hay potenciales problemas y no ocultarlos evitando así consecuencias irreparables. Un bello desafío para la conducción.
El segundo se refiere a los temas o asuntos pendientes. El método del seguimiento es poco importante, si es en una hoja, en un tablero, en una computadora o en una libretita de bolsillo es indiferente, lo que no es negociable es el control de los mismos y es necesario que forme parte de la rutina y hábitos de los integrantes de cualquier Institución. Es imperdonable que algo no se realice porque nos olvidamos o se nos pasó por alto.
Y finalmente el tercer aspecto que recomiendo tener siempre presente es que los informes e indicadores son necesarios y facilitan la tarea de control pero no son suficientes. Siempre son descripciones a partir de quien los elabora y de su percepción de los hechos.
Los gestores y conductores experimentados lo saben y por eso además de analizar los informes verifican personalmente los problemas o dificultades, cuanto más trascendente es la situación mayor es el involucramiento directo. La experiencia de los directivos competentes así lo confirma.
No obstante vale recordar una expresión de Goethe:
“EL MÁS CERCANO A LA PERFECCIÓN ES QUIEN, CON PENETRANTE MIRADA, SE DECLARA LIMITADO”
